obtenirLa haute fiabilité organisationnelle ou l'étude des organisations à devoir de haute fiabilité. Nous collaborons avec le CERGAM (Centre d'Etude et de Gestion d'Aix-Marseille) sur l'étude et l'exploitation du retour d'expérience des organisations dites à haute fiabilité (porte avion, centrales nucléaires, sapeurs-pompiers). en savoir plus... en savoir plus
Publications
"Optimiser les risques dans l'entreprise" AFNOR Descriptif : ouvrage de référence de l'AFNOR, écrit par Vincent Iacolare sur la gestion des risques dans une entreprise. Nous y avons participé et proposons une approche sur les problématiques liées à la complexité, l'incertitude et les outils de commandement appliqués à l'entreprise. Editions AFNOR
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Décision face à l'urgence et la complexité Revue Technique de l'Ingénieur 2010 (extrait) Introduction Les sociétés évoluent dans un univers complexe, au sein duquel les systèmes s’imbriquent et interagissent. La complexité doit aujourd’hui faire partie intégrante du raisonnement, du référentiel de pensée de chaque manager. Rien n’est évident, tout est lié et les événements ne peuvent être perçus tous sous un même angle. La médiatisation, formelle ou non, dans une société globale modifie aujourd’hui les conséquences de chaque décision. Quotidiennement, on attend du management la formulation d’un cap, d’une vision. Il lui revient de transformer cette dernière en objectifs, plans d’action et d’accompagner ses équipes vers le but à atteindre. Le manager dispose du pouvoir de direction et son devoir est de formuler et traduire en acte une décision, même en situation inextricable. Cet acte de décision, au sens de trancher, choisir, est l’expression même de son action. Dans cet acte, se trouve sa raison d’être, son emploi mais aussi sa propre responsabilité, au sens moral et juridique. Responsable devant des acteurs qui lui accordent leur confiance mais aux intérêts divergents, responsable devant la société qui attend beaucoup de l’organisation, le dirigeant restera celui vers qui on se retourne en cas de manquement, erreur, écart. La société n’accepte plus la fatalité comme prétexte. Confiance, éthique, équité, sont des valeurs souvent invoquées pour l’entreprise. Le courage est une qualité recherchée dans le management. Là aussi, on fait face à la complexité des relations humaines qui règnent au sein de l’organisation. Philosophes et scientifiques contemporains insistent sur l’exigence de recul que les individus doivent s’imposer aujourd’hui. On citera particulièrement Joël de Rosnay (Le macroscope)1 et Edgar Morin (La pensée complexe)2. De même, on retrouve la complexité dans les méthodes de résolutions de problèmes, préalables à la formulation de décisions. Par ailleurs, un regard de systémicien est souvent nécessaire pour aborder une problématique dans son ensemble. Ainsi, les écoles de management et la recherche sur les organisations intègrent la complexité dans les méthodes et outils proposés aux managers et elles proposent des approches multiples de la décision au sein de l’entreprise. Le propos de cet article est de s’intéresser à un volet particulier de la décision : la décision en situation dégradée ou en situation complexe et urgente. Au cours de la vie de l’organisation, l’équipe de management fait face à des événements multiples et variés. Parfois, les délais se réduisent de manière drastique sans que les enjeux diminuent pour autant. On pense spontanément à des contextes accidentologiques. Pourtant toute situation mettant en cause la survie de l’organisation ou menaçant ses acteurs (économiques, techniques, sociales…) et imposant des décisions rapides peut rentrer dans ce champ. S’intéresser à la décision en situation complexe et urgente n’est pas se restreindre à la sécurité industrielle mais bien se projeter sur toutes les situations ayant un quelconque enjeu pour l’organisation et sa survie. La norme iso 310003 portant sur le management des risques propose d’ailleurs une définition du risque bien plus transversale que la précédente : le risque est «l’effet de l’incertitude sur l’atteinte des objectifs». Le manager évolue dans la complexité : il s’agit d’une évidence. Souvent, au-delà de cette complexité, il lui revient de piloter le navire dans la tempête, de formuler ses décisions sans avoir le temps d’appliquer des méthodes éprouvées. La décision en situation d’urgence et complexe peut engendrer une faillite du processus décisionnel et ainsi être génératrice d’une crise (au sens d’absence de décision) au sein de l’organisation. La problématique de la décision en situation d’urgence et complexe s’aborde ainsi selon plusieurs angles. De la reformulation de ce que signifie prise de décision, urgence et complexité, on proposera une approche sur la fragilité des décisions. De là, des portes s’ouvriront vers ce qu’il paraît nécessaire de développer pour « faire face à la tempête ».
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Emotions et management, Sciences et Avenir 12/2010 Descriptif : article de fond sur le cerveau, le recherche en cours et les concepts associés à l'émotion. Nous avons apporté avec Renaud Vidal et Lisa Bellinghausen un regard différent sur les aspects liés aux facteurs humains, aux émotions et à la fiabilité..
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