ATRISc Pourquoi les HRO ?
A lire, à voir
Managing the Unexpected: Assuring High Performance in an Age of Complexity, Karl E. Weick and Kathleen M. Sutcliffe (Wiley, 2007) Vidal, R., C. Arnaud et B. Tiberghien (2010). « Fiabilité organisationnelle et maîtrise de la tension entre contrôle et écoute dans la gestion des incendies de forêt : approche comparée France/États-Unis », Télescope, revue d’analyse comparée en administration publique, numéro spécial sur la gestion des risques, vol. 16, n° 2, p. 59-74. http://www.enap.ca/OBSERVATOIRE/docs/Telescope/Volumes16/Telv16n2_risques.pdf Organiser la fiabilité, Mathilde Bourrier (L’Harmattant, 2001) http://ccrm.berkeley.edu/index.shtml http://www.high-reliability.org/ Une conférence à ne pas rater : http://www.hroconference.com/en/prohro-expert-workshop
La Haute Fiabilité Organisationnelle Contextualisation Les organisations à «devoir de haute fiabilité» désignent une famille d’organisations dont la moindre erreur peut devenir catastrophique (porte-avions, industrie nucléaire, contrôle aérien…). L’étude de ces organisations a mis progressivement en évidence au cours des vingt dernières années les processus organisationnels à l’origine de leur fiabilité. Les HRO (High Reliability Organizing) sont capables de détecter immédiatement les signaux faibles et d’y apporter une réponse forte, afin de contenir les erreurs avant qu’elles ne deviennent ingérables. Cette aptitude est un accomplissement collectif qui résulte surtout de la qualité des interactions entre leurs membres. Même si la plupart des organisations ne sont pas confrontées aux mêmes situations extrêmes, elles peuvent en tirer de nombreuses leçons pour elles-mêmes. 5 grands principes On peut attacher ce processus à 5 grands principes. Les 3 premiers sont des principes d’anticipation et de détection précoce. Les deux derniers sont des principes de confinement (limiter les conséquences). Principes d’anticipation : Traquer les plus petites erreurs/vigilance aux possibilités d’échec («ceci est-il le symptôme d’un problème plus grave ?») Résister aux simplifications («qu’est-ce qui nous échappe ?») Rester sensible au contexte opérationnelle («que se passe-t-il concrètement ?») Principes de confinement : Rechercher l’expert («qui est l’expert pour ce problème, quelque soit sa position hiérarchique) Engager à la résilience («que fait-on maintenant ?») Succès et perspectives Ces travaux ont amené de nombreuses organisations à intégrer les prescriptions HRO. Nous citerons : Aviation commerciale (United Airlines) Milieu bancaire (SWIFT) Santé (Loma Linda Hospital Pediatric Intensive Care Unit) Nucléaire civil (Diablo Canyon Power Plant) Pilotes de chasse de la Navy Industrie pétrochimique (Shell, Statoil...) Services de lutte contre les feux de forêts américains Aux Etats Unis les HRO ont été inclus dans le programme officiel de l’administration Obama. Les conclusions des rapports d’enquête suite aux accidents de Columbia et Challenger demandent à la NASA d’intégrer les principes HRO. Le pilote (Sullenberg) qui a posé son avion sur l’Hudson (New York) travaille depuis des années avec les chercheurs de Berkeley sur les HRO. A première vue, intégrer les HRO dans les systèmes à risques est vital. Et pourtant, le processus HRO est avant tout un outil de performance d’un collectif, quel qu’il soit, dans toute organisation. Il s’agit ici de la fondation d’une démarche de fiabilisation managériale de l’entreprise. A voir : http://ccrm.berkeley.edu/hro-fires/index.html
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